华为大学：企业大学的标杆，训战结合为华为主航道业务输送人才

当前企业间竞争愈发激烈，人才能力的提升对企业发展至关重要。华为大学在人才培养模式上，其独到之处颇值得深入研究。

华为大学定位为教学交付平台

华为大学的核心任务是赋能，这是其在能力培养上的主要定位。作为教学和交付的平台，它的目标是组织并提供高质量的教育服务。这个平台紧密对接各部门的客户需求。比如，它能够根据业务部门对人才能力的要求差异，量身定制学习计划。在公司运营中，各部门对人才能力的需求各有侧重，市场部门可能更看重沟通和市场拓展，而研发部门则更重视技术研发。华为大学有效地满足了这些不同的需求。在支撑华为公司的文化、管理平台和关键业务能力方面，华为大学的作用不可或缺，就像战略预备队的建设，离不开它的支持。

华为大学在与其他部门的合作上做得非常细致。它不仅停留在表面的需求对接，更深入到课程设置和实践操作等多个层面。这种深入的协作使得培养出来的人才能够更顺畅地融入公司的整体架构，无论是工作理念还是实际操作技能，都更加贴合华为公司的具体需求。

组织结构调整助力业务发展

2014年年底，华为大学对组织架构进行了重新调整，形成了较为灵活的“项目群”组织模式。这种模式以统一的交付管理平台为支撑，以学习项目为中心，紧密跟随业务需求发展。一旦出现新的业务需求，项目群便能迅速成立。比如，公司进军新的海外市场时，华大能够依据市场业务部门的新需求，及时搭建项目群，为即将远赴海外的员工提供定制化的培训。

华为大学的组织结构具有很高的灵活性，这使得它能够对“客户”的需求做出迅速反应。无论是新员工需要培训，还是老员工在接触新业务时希望提升自己，都能迅速得到满足。因此，华为大学在持续培养人才能力方面更具时效性，不会因为结构僵化而无法适应业务环境的快速变化。

项目团队交流成长

在与公司业务部门的频繁交流中，华大项目团队已从最初的ADDIE培训与学习模式，逐步进阶为能与市场、研发等业务部门展开深入对话。这一跨越式的转变，无疑是巨大的。它昭示着华为大学项目团队在业务对接过程中，自身能力的显著提升。这种成长，将有助于他们更精准地把握业务部门的实际需求。

在交流过程中，他们能精确掌握新产品、新市场对人才能力所提出的特别要求。这便使得他们能够有的放矢地调整学习计划的安排、更新教学内容。同时，这也便于他们及时向业务部门汇报培训成效、学员能力现状等相关信息，进而形成一个良性互动的循环。

课程设计变革

华为大学致力于从源头抓起，将工作重心从寻觅杰出讲师转向了课程的设计与开发。这样的转变，旨在提高培训成效。实战性和实用性成为课程开发的核心标准。举例来说，在业务类课程开发过程中，我们常将实际工作场景中的案例融入其中，以便学员能更直观地掌握如何解决实际问题。

任正非提出，教学内容应贴合学员的实际业务需求，进行精准裁剪。他主张实施实战、实用的案例式教学，服务于生产一线。这种做法旨在将知识更有效地转化为员工的实际操作技能。它不再是单纯的理论学习，而是具有鲜明的针对性和实用性。

讲师实践锻炼

华为规定，那些缺乏实战经验的讲师必须深入基层进行实践锻炼。在公司中，部分讲师可能在理论知识方面颇为丰富，但对于实际业务场景却不太了解。比如，在讲解与合同相关的课程时，如果讲师未曾亲身参与过合同谈判等实际操作，那么他们仅凭公式讲解就显得与现实脱节了。

讲师深入基层，将实际场景和问题融入课程，有效避免了教学内容的空洞与脱离实际。因此，学员们能获取更为实用的知识，这些知识对于他们在实际工作中的操作具有极大的指导价值。

独特的知识管理

华为大学并未设立独立的知识管理部门，而是将知识管理融入到各个学习项目团队之中。借助统一的知识管理平台，各学习项目能够依据自身的特色和需求，进行定制化的知识开发、分享以及应用。比如，在案例平台上，个人和公司的案例经过精心整理，转化为教学案例，进而用于课程的设计开发。

这种模式不采用知识管理的通用标准，而是根据每个学习项目的具体需求来定制。这样做可以更好地发掘出个性化的知识资源，并且能将这些资源有效转变为提升人才能力的有力工具。

在现代企业运营中，构建一套完善的能力培养体系显得尤为关键。华为大学的这一模式，能否被其他企业直接借鉴？欢迎大家在评论区发表你们的观点。若觉得这篇文章有价值，不妨点赞并转发给更多人。